La semana pasada se realizó el lanzamiento del Destino Binacional, una marca turística que reúne bajo un mismo paraguas toda la oferta de una región que entre varias particularidades tiene la frontera seca entre Rivera y Livramento (Rio Grande del Sur) y el turismo de compras que allí se produce como gran atractivo turístico. Pero, con acierto, a ese principal atractivo ha sabido construirle alrededor toda una serie de propuestas complementarias, pensando en que quien llegue hasta la zona a visitar, y a comprar, pueda también aprovechar a conocer y disfrutar de esa otra oferta. En esa oferta complementaria destaca, por ejemplo, la explotación aurífera y su historia, que involucra la construcción de la primera represa hidroeléctrica del continente; en fin, lo que hoy se conoce como turismo minero. A eso se suman el ecoturismo, “con la posibilidad de visitar áreas protegidas, reservas ecológicas y parques naturales, para conocer la flora y fauna del lugar, y los clásicos senderos a las cascadas, travesías que pueden durar varios días a través de las quebradas del norte”. El turismo rural, “con actividades agrícolas y ganaderas tradicionales, y de turismo de aventura, con opciones de senderismo, rápel y rafting”. También se han desarrollado ofertas de enoturismo “en viñedos y bodegas de la región, con catas de vino y visitas guiadas”. El lanzamiento contó con la participación de autoridades del Ministerio de Turismo, así como de la Intendencia Departamental de Rivera, pero sobre todo con actores privados del sector turístico de ambos lados de la frontera, quienes, además de ser los que están detrás de toda esta oferta desde sus emprendimiento, son quienes están a cargo de la gestión de la marca, es decir, son quienes toman las decisiones estratégicas para el desarrollo del destino. Es en este punto tal vez en el que más se distancia de cómo funcionaba el Corredor de los Pájaros Pintados en esta zona del país, del que tanto hemos comentado. La idea es básicamente la misma, el atractivo general eran, en vez de las compras, los centros termales, y se buscó construir oferta complementaria alrededor. Después el Corredor creció muchísimo y llegó a abarcar toda la costa del río Uruguay, y más.
De acuerdo a una definición de Cepal, el término gobernanza refiere a “las relaciones entre diversos actores involucrados en el proceso de decidir, ejecutar y evaluar asuntos de interés público”, y agrega que este proceso “puede ser caracterizado por la competencia y cooperación donde coexisten como reglas posibles, e incluye instituciones tanto formales como informales (ciudadanía y sus distintos mecanismos de organización temporal y/o espontánea)”.
En el caso del Corredor la gestión nunca salió de las manos de las autoridades, nacionales o departamentales. Sí existieron mecanismos de participación para los operadores asociados —que llegaron a ser alrededor de 200, desde Bella Unión a Conchillas, en Colonia—, como las asambleas y las reuniones que se organizaban de forma rotativa entre las diferentes ciudades —capitales, en general—, en las que en general se repetía la presencia de las autoridades y los técnicos contratados por el Ministerio en el marco del programa, que como se sabe contaba con fondos de préstamos del BID. Ya es sabido lo que ocurrió después, se terminó el plazo del convenio con el organismo internacional y al gobierno que asumió a continuación no le interesó continuar ni la experiencia, ni el uso de la marca en cuyo posicionamiento se había trabajado durante tantos años, la que simplemente fue intencionalmente borrada del mapa, tan pronto como se fueron los técnicos a trabajar en sus nuevos destinos. Cierto es que tampoco los operadores privados de la región hicieron mucho como para que algo de eso continuara activo, y ni siquiera las alcaldías protestaron demasiado.
Ojo que tampoco es que la propuesta de Rivera sea una novedad absoluta, ni mucho menos, sin ir más lejos, cruzando el río podemos encontrar una experiencia exitosa. Quién puede dudar de que la de Colón es un ejemplo de éxito en construcción de un destino turístico, buscando atraer al público de Buenos Aires, principalmente. La historia la hemos contado, la de elegir dedicarse al turismo como actividad central se tomó allí cuando cerró sus puertas la principal industria de la zona, el frigorífico Liebig’s, en los años ‘70. Las decisiones sobre el destino turístico se toman en conjunto entre los actores privados y las autoridades en un ámbito específicamente creado con este propósito. Esta forma de funcionar tiene la gran virtud de que “aislar” a la construcción colectiva de ese destino turístico de los “volantazos” a los que son tan propensos los dirigentes políticos que rotan en la administración, algo imprescindible porque este tipo de proyecto de sus frutos en el largo plazo, nunca es inmediato.
Lo mismo planteó el catalán Toni Puig en su visita a Paysandú —en el ya lejano 2017—, cuando relataba la gran transformación de Barcelona, de la que fue artífice, que terminó posicionando a la ciudad al cabo de un proceso de 25 años, cuyo máximo se alcanzó con la celebración de los juegos olímpicos en el año 1992. Desde entonces Barcelona ha sido una referencia para toda Europa, no solamente captó muchísimo turismo —al punto de verse desbordados y lidiando con otros problemas como la gentrificación, es cierto— sino también inversiones en otras áreas, como la tecnología. La hoja de ruta que plateó el experto consistía en crear un ámbito de 20 personas, independientes de la administración política. Este primer paso nunca se dio y el trabajo de Puig terminó allí. Como también quedó por el camino todo el proceso que se denominó “El Paysandú que queremos”, que además del turismo pretendía sondear posibilidades de desarrollo para el departamento en otras áreas. Dónde habrá ido a parar tanto tiempo invertido, tanto material generado, tantos recursos, con tan poco resultado. Luego cambian las autoridades y volvemos a empezar a contar desde cero, con nuevos libritos y proyectos. Habrá que ver en qué queda el gran plan de OMA dentro de unos años, cuando sabido es que la historia se repite en cada cambio de administración.
